この事例の要点
- FedEx Corporationは2024年6月に、陸上配送のFedEx Groundなどを航空中心のFederal Expressへ統合し、航空と陸上が一体の「one FedEx」の会社にしました。2026年6月1日には、トラック輸送のFedEx Freightを株主への配当の形で分離しました（Form 10-K、2026年5月期）。
- 集配網の再設計「Network 2.0」は、2026年5月31日時点で米国の約360拠点に導入済みで、米国での完了は2027暦年末を見込んでいます（Form 10-K、2026年5月期）。
- 2026年5月期の連結収益は94,720百万ドル（前年比8%増）、営業利益は5,463百万ドル（同5%増）でした。統合・再設計・分離に伴う費用を払いながら、収益を伸ばしています（Form 10-K、2026年5月期）。
どんな事業か
FedEx Corporationは米国に本社を置く物流企業で、米国の証券取引所に上場しています。航空と陸上のネットワークで、小口荷物の配送、国際輸送、通関や海上・航空の貨物手配（FedEx Logistics）、印刷・梱包の店舗網（FedEx Office）などを提供しています（Form 10-K、2026年5月期）。
同社は10-Kで、独立した複数の強い事業の集まりから、「統合され、柔軟で、効率的で、知能化された1つのネットワーク」へ移ると説明しています。分離後の報告セグメントは、Express U.S. DomesticとExpress Internationalの2つです。FedEx Freightは2026年6月1日以降、連結の対象外になりました。同社は分離後もFedEx Freightの株式の19.9%を保有し、24か月以内に売却するとしています（Form 10-K、2026年5月期）。
収益の仕組み
収益の入り口は荷物1個ごとの運賃で、航空・陸上の両方のサービスを1つの会社が提供します。10-Kによると、増収の主因は、小口荷物の基本料金の改善、米国国内の荷物量の増加、燃料サーチャージの増加、為替の影響でした。
- 入り口：企業・個人からの小口荷物、国際貨物、通関・手配の依頼。
- 課金：荷物ごとの基本運賃に、燃料サーチャージなどの付随料金を加えます。
- 継続：配送網の密度を高めて1個あたりの費用を下げます。Network 2.0では、仕分け施設の統合、集配ルートの削減、幹線輸送の全体最適化を進めています。
- 見直し：国際航空網は「Tricolor」で機材配置を見直し、付加価値の高い国際貨物に重心を移します（いずれもForm 10-K、2026年5月期）。
数字で確かめる
- 連結収益は94,720百万ドルで前年の87,926百万ドルから8%増、連結営業利益は5,463百万ドル（5%増）、営業利益率は5.8%です。統合と分離の費用を抱えても、利益が増えたことが読み取れます（Form 10-K、2026年5月期）。
- Federal Expressセグメントの営業利益は5,912百万ドルで21%増、営業利益率は7.2%（前年6.5%）です。航空と陸上を一体にした事業の利益率が上がったことが読み取れます（Form 10-K、2026年5月期）。
- 分離費用（Spin-Off costs）は営業利益に738百万ドルの影響を与え、事業最適化費用は366百万ドル（前年756百万ドル）でした。構造改革には大きな一時費用が伴うことが読み取れます（Form 10-K、2026年5月期）。
- FedEx Freightセグメントの営業利益は616百万ドルで59%減でした。分離に伴う費用と需要の弱さが重なったためと説明されており、切り出す事業の数字が直前に落ちていることが読み取れます（Form 10-K、2026年5月期）。
- 2026暦年の設備投資は約39億ドルを見込み、Network 2.0への投資加速が増加の主因と説明されています。再設計が現在も投資を要する途中段階にあることが読み取れます（Form 10-K、2026年5月期）。
Otsumuの読み解き：なぜ成り立つのか
ここからはOtsumuの考察です。この事例は「垂直統合」と「切り出し」を同時に進めた例として読めます。航空と陸上が別々の会社だった時期は、同じ顧客に別々の営業・システム・拠点で対応していたと考えられます。統合により、荷物の流れを一体で最適化でき、集配網の密度を上げて1個あたりの費用を下げる余地が生まれます。10-Kがセグメント利益率の上昇を、費用の構造的な削減と結びつけて説明しているのも、この狙いに沿っていると読めます。
一方、トラック輸送のFedEx Freightは、荷物の集配とは顧客も費用構造も異なる事業です。切り出すことで、統合した荷物ネットワークは自社の核に集中でき、切り出された側も独立して資本配分を決められます。ただし、10-Kのリスク要因には、分離による追加費用や税務上のリスクが書かれています。統合も分離も、実行の費用と手間が大きい選択だと読めます。
この事例から学べるのは、事業の「どこまでを1つのネットワークで束ねるか」の線引きが、収益性を左右するという点です。束ねる効果が大きい部分は統合し、効果が薄い部分は切り出すという判断が、同時に行われています。
自社事業に持ち帰る問い
- 自社の複数の事業や部門が、同じ顧客や同じ資源（拠点、人員、システム）を別々に使っていないでしょうか。
- 統合したときに費用が下がる部分と、切り離したほうが意思決定が速くなる部分はそれぞれどこでしょうか。
- 統合や分離の移行期間中に発生する一時費用と、顧客への影響をどう見積もるでしょうか。
小さく試すなら
- 自社の事業・部門ごとに、顧客、拠点、システム、人員の重なりを表にして、重複している箇所に印をつけます。
- 重複の大きい2部門を選び、問い合わせ窓口や見積もりの手順を一つにそろえる案を作ります。
- 2〜4週間、一部の顧客に限って統一した手順で対応し、対応時間と顧客の反応を記録します。
- 結果をもとに、統合したほうがよい部分と、独立させたほうがよい部分を分けて意思決定の一覧に整理します。
関連するビジネスモデル
資料の位置づけ
企業・サービス：FedEx Corporation / Federal Express、FedEx Logistics、Network 2.0。参照資料：Form 10-K（2026年5月期）。このページは公開情報にもとづく学習用の分析です。Otsumuの支援実績や当該企業との取引関係を示すものではありません。示唆と検証案はOtsumuの考察であり、企業自身の見解とは区別しています。
参考資料と編集について
上記の公開資料（目論見書・年次報告書・企業の公式発表など）をもとに、Otsumuが執筆しました。数値と企業の説明は資料の記載の範囲にとどめ、Otsumuの考察とは分けています。数値は資料の表記のままで、最新の情報は各社の開示をご確認ください。
執筆：Otsumu株式会社 ／ 編集日 2026.10.25