OTSUMU KNOWLEDGE
事業戦略・事業計画.
知ることを、事業を動かす力へ。
検証・開発・運用の現場で使える知識を集めました。
63件のナレッジ
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アンゾフの成長マトリクス
製品と市場の新旧から成長方向を四つに分ける枠組み。未知の要素がどこにあるかを点検する。
アライアンス（業務提携）
複数企業が役割や資源を持ち寄る協力関係。契約主体、費用、成果、終了の条件を具体化する。
予実管理
計画と実績の差を調べ、対応を決める管理。差額の報告から原因と次の行動へ進める。
ビジネスモデル
顧客へ価値を届け、対価を受け取り、提供を続ける仕組み。課金方式だけでなく活動と費用も含めて考える。
関連する実践ノート ↗中期経営計画
数年間の方向と資源配分を示す計画。新規事業では収益目標と検証投資を分けて記載する。
CVC（コーポレートベンチャーキャピタル）
事業会社が戦略目的を持って行うベンチャー投資の仕組み。投資成果と事業連携の成果を分けて評価する。
関連する実践ノート ↗DCF法
将来の資金収支を割り引いて価値を見積もる方法。長期予測と割引率の変化に敏感な点を確認する。
出島組織
既存の制約から一定の距離を置いて探索する組織。自由度と、本体へ成果をつなぐ経路を両立させる。
エグゼクティブサマリー
判断に必要な結論と根拠を先頭へまとめた要約。読み手に何を決めてほしいかを明示する。
ファストフォロワー
先行企業から学び、素早く改良して参入する戦略。追随できる実装力や販路が条件になる。
ハードルレート
投資に求める最低限の収益率。事業のリスクや資本コストとの関係を明確にする。
イノベーション会計
初期事業の進捗を検証と学びで捉える管理。活動量ではなく判断を変える証拠を確認する。
イノベーションのジレンマ
既存顧客への合理的な対応が、新しい変化への対応を遅らせる問題。探索を別の基準で守る理由となる。
IRR（内部収益率）
投資のNPVをゼロにする割引率。資金収支の形によって解釈に注意が必要で、単独で優劣を決めない。
事業ドメイン
顧客・価値・提供手段等で定める活動領域。対象外の仕事も明確にすると資源を集中できる。
事業譲渡
事業を構成する資産や契約等を移す取引。何が引き継がれ、どの同意が必要かを個別に確認する。
事業化判断
検証結果から本格投資へ進むかを決めること。顧客価値に加え、提供体制と採算も確認する。
事業承継
経営や資産、組織を後継へ引き継ぐこと。株式だけでなく顧客関係や運営知識も対象にする。
事業部制
製品や顧客等の単位で事業の責任を分ける組織。部門間の受け渡しと共通機能の分担も必要になる。
事業計画書
顧客、提供方法、収益、費用、体制を説明する意思決定資料。予測と確認済みの事実を分けて更新する。
関連する実践ノート ↗ジョイントベンチャー（合弁会社）
複数の主体が出資し共同で運営する会社。意見が割れた場合や終了時の扱いを先に決める。
カーブアウト
企業内の技術や事業を切り出して独立させる方法。知財、顧客契約、人員、資金の移し方が論点になる。
関連する実践ノート ↗会社分割
会社法に基づき事業の権利義務を他社等へ承継させる再編。対象と必要な手続きを専門家と確認する。
回収期間法
投資額を資金収支で回収するまでの時間を見る方法。回収後の利益や時間価値を別途考慮する。
感度分析・シナリオ分析
一つの前提の変化を見る感度分析と、複数条件の組み合わせを見るシナリオ分析。弱い仮定を探す。
カニバリゼーション
自社の新商品が既存商品の需要を取り込むこと。新事業の売上だけでなく全社の増分を確認する。
関連する実践ノート ↗経営会議
経営上の重要事項を扱う社内会議体。会社ごとに位置づけや決定できる範囲を確認する。
決裁権限（職務権限規程）
誰が何をどこまで承認できるかの範囲。担当者の責任と権限の不一致をなくす。
機会費用（機会コスト）
選ばなかった案で得られたはずの利益。現金の支出がなくても人員や時間の配分には代償がある。
コア事業・周辺事業
中核の事業と、その資産を使って広げる近接領域の区別。資産が使える条件を具体的に確認する。
コアコンピタンス
顧客価値に貢献し、他領域にも使える中核能力。社内で誇れることだけでなく顧客への効果で確かめる。
コストリーダーシップ戦略
低い費用構造を競争力にする戦略。単なる値下げと、低コストで提供できる仕組みを区別する。
M&A（合併・買収）
合併や買収等で企業・事業を統合する取引の総称。価格以外に権利、債務、統合の負担を確認する。
マイルストーン
期限と達成条件を持つ途中の到達点。会議開催そのものではなく、得たい成果を設定する。
持株会社（ホールディングス）
株式保有を通じてグループ経営を担う会社。各事業会社との権限と資金配分を設計する。
NDA（秘密保持契約）
秘密情報の利用や開示を制限する合意。情報を渡す前に、対象、利用目的、例外、保存の扱いを確認する。
関連する実践ノート ↗NPV（正味現在価値）
将来の資金収支を現在価値へ直し、投資額との差を見る指標。割引率や予測の仮定を併記する。
OIモデル契約書
オープンイノベーションの契約設計を助ける公的なひな形。自社の役割や取引条件に合わせて検討する。
関連する実践ノート ↗OKR（目標と主要な成果）
目指す状態と測定できる主要成果を組み合わせる目標管理。作業の件数だけで成果を代用しない。
オーガニック成長・インオーガニック成長
自社活動で伸ばす成長と、買収等で外部資源を取り込む成長。速度と統合コストを比較する。
オープンイノベーション
社外の知識や資源も使って価値を生む活動。協業の目的と、成果・情報の扱いを双方でそろえる。
関連する実践ノート ↗ピッチ
相手に次の判断を促す短い事業説明。課題、根拠、解決策と、求める協力を優先して伝える。
関連する実践ノート ↗PMI（買収後の統合）
買収後に業務・人・システム等を統合する活動。契約成立を成果の終わりにしないための実行計画。
ポートフォリオマネジメント
複数事業を組み合わせて資源配分を考える管理。個別採算と全体のリスクを合わせて見る。
PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）
市場成長と相対シェアで事業群を捉える分析。分類だけで撤退を決めず、事業間の関係も考慮する。
ROIC（投下資本利益率）
事業へ投じた資本に対する利益の効率を見る指標。利益と投下資本の定義をそろえて比較する。
ロードマップ
目標へ至る主要な取り組みを時間軸で示す図。機能の約束と仮の見通しを区別する。
両利きの経営
既存事業の改善と新たな機会の探索を両立する考え方。評価や予算を一律にしない工夫が要る。
差別化戦略
独自の価値で選ばれる状態を作る戦略。違いが顧客の支払い理由になるかを検証する。
サンクコスト（埋没費用）
今後の選択では取り戻せない過去の支出。次の投資を、これまで使った金額の正当化にしない。
先行者利益
早期参入による経験や顧客基盤等の優位。市場開拓の負担もあるため、早さだけで判断しない。
社内カンパニー制
社内事業を独立企業に近い単位で管理する方式。権限だけでなく資産や収益の責任を明確にする。
社内起業・社内ベンチャー制度
社員の提案を社内の資源で事業化する制度。募集に加え、検証時間と事業化後の受け皿が必要になる。
関連する実践ノート ↗資本業務提携
株式の取得等を伴う業務上の協力。出資条件と商取引の条件を分けて合意する。
シナジー
組み合わせによって単独以上の成果が出ること。期待を示すだけでなく、実現する活動と責任者を決める。
集中戦略（ニッチ戦略）
特定の顧客・用途等へ資源を絞る戦略。小さな市場でも到達性と採算を確認する。
損益分岐点
売上と費用が釣り合う水準。価格や変動費の仮定を変えて、必要な販売量を比較する。
関連する実践ノート ↗スタートアップ・エコシステム拠点都市
自治体・大学・民間等が連携し起業環境の整備を進める政府選定の拠点。利用できる支援は地域の現行案内で確認する。
ステージゲート
事業を段階に区切り、次の投資を判断する管理方式。段階ごとに求める証拠を変える。
関連する実践ノート ↗多角化
異なる製品や市場へ事業領域を広げる戦略。収益分散と、新たに必要な能力の負担を比べる。
TAM・SAM・SOM
市場全体、提供可能な範囲、当面獲得し得る範囲を分ける枠組み。各範囲を絞った理由を説明する。
関連する実践ノート ↗WACC（加重平均資本コスト）
負債と株主資本のコストを構成比で合わせた値。前提と評価対象に適した使い方を確認する。
割引率
将来の金額を現在価値へ換算するための率。期間とリスクの考え方をそろえて設定する。
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